Af Senior Project Manager Martin Toft Hansen, IPTeams

Fordi projekter oftest handler om forandringer, og derfor sjældent er gentagelser af tidligere opgaver, er det ikke de velafprøvede driftsagtige procedurer, der sikrer, at projektet kommer sikkert i mål. Ledelse i betydningen ”leadership” er helt afgørende.

IPTeams har kigget projektledere over skuldrene og har sammenholdt observationerne med internationale undersøgelser og faglitteratur. Resultatet er ikke til at tage fejl af: ledelsesdisciplinerne gør en meget stor forskel for succesfulde projekter.

Hvad gør de bedste?
Som så mange andre ledelsesområder er der ikke noget hokus-pokus. Det er gamle nyheder, som har været kendt i mange år – vi har fundet referencer der er 100 år gamle, f.eks. fra færdiggørelsen af Panama kanalen i tredje forsøg i 1907-14. Ledelsen af projektet – både den formelle opdraggivers commitment (USA’s præsident Teddy Roosevelt) og de 2 sidste projektlederes ledelseskompetencer (Stephens og Goethals) – var uhyre vigtige for projektets bragende succes til sidst. Nu om dage har mange virksomheder og offentlige institutioner haft både gode og smertelige erfaringer med projekter, både inden for bygge- og anlæg, transport, energi, it, militær og rumfart. Vi har fundet, at det de succesfulde projekter gør rigtigt godt, er komplekst sammensat af en mængde ledelsesdiscipliner. Men det er ikke en tilfældigt, hvilket ledelses- og projektledelsesfokus der er giver succes. Her er de – i prioriteret rækkefølge med det mest udslagsgivende fokusområde først.

Leading the way
Den altovervejende succesfaktor for projekter – uanset branche – er en ledelsesdisciplin på det strategiske niveau. Det altafgørende for projekter er at vide, hvor man skal hen. Ikke kun i 30.000 fods højde på slides, som vises for bestyrelsen ved kvartalsmødet, men også i 3 fods højde. Projektledelsen har brug for både at kende de overordnede mål og har brug for at have disse detaljeret i passende delmål, således at projektets succes kan måles hen ad vejen. Alt for mange projekter starter på et for løst grundlag, og resultaterne bliver derefter på målskiven. Det kan næsten ikke understreges nok, hvor vigtig den indledende analyse og bestemmelse af succeskriterier er. En anden afgørende ledelsesdisciplin er at sikre, at projektet har en nytteværdi for organisationen eller for de brugere, der skal anvende resultatet. Det er derfor en meget vigtig ledelsesopgave at prioritere, at brugerne er dybt involveret i udarbejdelsen af design og funktionalitet. Skrivebordsarbejde dur bare ikke, og mange projekter er gået galt i byen, fordi brugerne af produktet ikke har været tilstrækkeligt involveret. Eftersom de fleste projekter er forandringsprojekter, er det næsten for banalt at sige, at hvis ikke brugerne har været med, ved man ikke, hvilken forandring der venter organisationen forude – og hvordan den skal tackles. Endelig er det en ledelsesopgave at være til stede i projektet hele vejen. Hvis ledelsen har iværksat et projekt, der resulterer i forandringer, kan det undre såre, hvor ofte ledelsen bliver usynlig så snart det første kick off har fundet sted, og siden kun viser sig, når det er gået galt. Hvis projektets sponsor mener noget med projektet, skal han/hun være der og være projektledelsens sparringspartner hele vejen. Man kan sammenligne det med en moderne aktiv bestyrelse. Undersøgelser i USA på basis af data fra 60.000 it-projekter viser, at det, vi kalder de strategiske ledelsesdiscipliner, tilsammen udgør halvdelen af it-projekters succesfaktorer. Ledelsen skal vise vejen.

Dealing with diversity
Projekter handler også om at håndtere pludseligt opståede situationer, vanskelige personer, underleverandører, organisatoriske enheder i forskellige lande og kulturer, medier, bestyrelser, medarbejdere og mange andre interessenter. Projektet skal kunne håndtere forskellighed og skal kunne gøre dette med så mange facetter, som ikke findes i mange andre opgaver. Store forandringsprojekter har som regel hele paletten, og opgaven er ikke en specifik projektledelsesopgave, men en generel ledelsesopgave – oftest med et stort indhold af forandringsledelse. Det er kendt fra undersøgelser, at nytteværdien af et projekt ofte ikke viser sig, før der er gået en rum tid efter projektafslutningen, og det er en meget stor ledelsesopgave at sikre, at den planlagte nytteværdi bliver realiseret. Ligeledes skal ledelsen have modet til at afvige fra de gældende procedurer og metoder. Da projekter altid har et element af uforudsigelighed, er det ikke givet, at de gældende metoder og processer er tilstrækkelige eller passer til opgaven. Projekter er netop ikke driftsopgaver, der altid kan følge et givet skematisk forlæg. Derfor påpeger forskningsresultater også, at ”plans are nothing, planning is everything”. Altså, at en vedvarende replanlægning og opfølgning er fuldstændig nødvendig for at imødegå projekters tilbøjelighed til aldrig at kunne følge planen fra starten. Dette forklarer, hvorfor ”Management deadlines” – altså deadlines som ledelsen har sat tidligt i projektet – aldrig holder. Ledelser skal håndtere forskelligheder og forandringer undervejs.

Skills development
Som tredje prioritet kommer kompetenceudviklingen af projektledere og medarbejdere. Det er en gammel nyhed, at dygtige medarbejdere er et vigtige, men det undrer måske, at kompetencer kommer så langt nede. Det er faktisk en meget gammel nyhed, idet allerede Sun Tzu (kinesisk hær-fører 4000 f.kr.) i sine overvejelser om krigskunst satte en god strategi og gode alliancer højere end en dygtig skare af krigere. Det er klart, at kompetencerne skal være på plads, og der er gode resultater med at uddanne projektledere og medarbejdere. IPTeams har den opfattelse, at det er nødvendigt at sikre, at projekt-lederstandens kompetencer løftes. Vi har derfor deltaget i et samarbejde om den nye master i projektledelse med Syddansk Universitet. Det viser sig imidlertid, at selv den bedste projektleder eller det mest kompetente projekthold ikke kan gennemføre et forandringsprojekt, hvis ikke ledelsen vil det, viser vejen og håndterer forskellighed. Men en anden mulighed er, at projektledelse bliver til en strategisk karrierevej for virksomhederne, og vi vil dermed kunne slå flere fluer med et smæk, hvis projektledelserne får et større ”say” i virksomhederne i fremtiden. Faktisk mener IPTeams, at det er nødvendigt i den globale virkelighed, og at kompetenceudvikling på strategisk niveau er et must for projektledere.

Methods and tools
Til allersidst i prioriteringen af succesfaktorer for projekter kommer de metoder, værktøjer, processer og procedurer, som der har været fokuseret meget på i de sidste 10 år inden for projektledelse. Lad os slå fast, at metoder og værktøjer skal være der, og IPTeams er selv førende inden for flere af områderne, og agter at fortsætte hermed. Det er vigtigt at videregive erfaringer gennem metoder fra projekt til projekt, for herved at hæve standarden. Ligeledes finder vi, at certificeringer er en rigtig god idé ligesom kompetenceudvikling. Men, metoder og certificeringer i sig selv gør intet projekt til en succes. For det første passer de gængse internationale metoder ikke til alle projekter – der er ikke noget one-size-fits-all overhovedet. For det andet sikrer metoder ikke noget resultat, og hvordan skulle de kunne gøre det i sig selv uden en fast ledelse, klare mål og dygtige folk. Polemisk kan man spørge: ”Hvis svaret er XYZ metoden, hvad var så spørgsmålet?” i bedste Jeopardy stil. Metoder og teknikker er guidelines og skal behandles som sådanne. Der har de deres styrke og kan videregive erfaringer fra projekt til projekt og fra generation til generation. Metoder og teknikker er vigtige og er til for at blive brugt, skaleret og tilpasset til det konkrete projekt.

Leadership og management
I det foregående er IPTeams’ opfattelse af situationen i 2009 beskrevet. Vi påpeger, at ledelse forstået som ”leadership” er en succesfaktor for projekter, som trænger til at blive brugt mere, end tilfældet er i dag. Vi finder, at det er vigtigt at kunne håndtere forskelligheder – så vigtigt at dette kan betyde alt for et forandringsprojekts succes. Vi finder, at det er afgørende at uddanne projektledere i både leadership- og management discipliner, og vi mener ikke, at den ene af disse kan undværes af projekter. Ligeså sikre er vi på, at det er vigtigt at anvende metoder og teknikker baseret på internationale standarder. Og vi tror, at mere fokus på ledelse er det, der skal gøre forskellen på succes og fiasko i projekter Og lige her bør mange virksomheder og projektledere gøre en ekstra indsats!